解读中国企业的ＥＲＰ困境(转)（erp系统的发展）

解读中国企业的ＥＲＰ困境

“不上ＥＲＰ等死，上ＥＲＰ找死”，这已经是困扰企业界多年的一个悖论。对于ＥＲＰ失败率的高企，世界最大的ＥＲＰ供应商ＳＡＰ两年多前曾经就此公开道歉，并称原因是客户未能充分利用已经付费的顾问服务。但在日前举行的２００２中国南海国际物流论坛和首届中国物流学会年会上，不少从事物流信息化实践和研究的业内人士和专家却有不同的看法，他们认为，要突破ＥＲＰ的困局必须从ＥＲＰ之外去想办法，这个办法就是供应链管理。

ＥＲＰ只改变库存分布

快步易捷信息服务公司的翟学魂在论坛上对单纯实施ＥＲＰ所带来的弊病作了一个详尽的案例分析———某大型消费品企业在全国拥有近５０家销售分公司。２０００年开始引入某国际主流管理软件公司的ＥＲＰ系统，并得到成功实施。同时，该企业成立了总部物流管理部门，集中管理所有的仓储和运输运作。该企业在对外宣传中，ＥＲＰ是物流系统的核心，并以此为基础实现了按订单生产的零库

存。

但是，这家企业从生产到最终零售的供应链周期与竞争对手相比并没有明显的优势。原因在于总部是根据销售分公司的订单进行生产，对于销售分公司来说，考虑到１０天以上的前置时间和销售波动，需要建立相当的安全库存，且这种库存难以与其它分公司相互调划。因此，对于很多销售分公司，３个月以上库龄的库存超过１５％；同时，对于市场而言，这家公司的反应速度并没有优势，在物流总成本和库存总水平上，这家公司也没有明显优势，只是库存的分布与其它公司不同则已。“上述企业并非是孤立的案例，一个明显的事实是：国内一些已经实施主流ＥＲＰ软件的领先企业的物流总成本及库存水平依然远远高于国际同行。”翟学魂强调说。

ＥＲＰ只控制总部库存

对上述这个企业实施ＥＲＰ的效果，翟学魂作了这样的分析：从产品分销的角度看，ＥＲＰ系统为这个企业提供了规范的订单流程、仓储运输运作流程和相应的数据，以此为基础，实现了稳定的物流运作。

但是，无论是消费类电子还是日用消费品，严格地按订单生产是不可能的，即便是戴尔的直销模式也需要８天时间的库存量，因为消费者乃至零售店不可能容忍等待一个包括完整生产和物流过程的交货周期。因而，以预测为基础，考虑各种约束条件的计划和调度必不可少，包括库存计划、进货计划、运输计划等。然而，由于缺乏供应链计划调度的基本系统，相当部分企业的ＥＲＰ实际上仅仅实施到总部的厂门口，通过把分公司当作纯粹的客户来看待，实行“按订单生产”，实际上是把所有的预测和计划问题推到分公司层面解决，而分公司的计划调度则基本上是处于一个原始的、完全人工的状态。这样做当然解决了总部的库存问题，但是分销网络的库存却得不到良好控制。

在ＥＲＰ基础上重新规划供应链

“既然ＥＲＰ不能彻底解决库存问题的病因，在于以预测及计划为特点的供应链调度系统的缺乏，那解决之道就在于重新规划供应链模式，引入以预测和计划为核心的供应链调度系统。”针对企业实施ＥＲＰ时陷入的困局，翟学魂开出了这样的药方。

安捷道企业管理咨询公司总裁陈安捷也持有同样的观点。他认为，物流信息化的进程分为对信息的反映、分析、预测、决策四个层次。其中信息的反映和分析主要是面对过去的，其集大成的管理信息系统就是这几年兴起的ＥＲＰ；预测、决策主要是面对未来的，决策支持系统（ＤＳＳ）是其中的代表。管理的本质功能是决策，能全面反映过去信息的ＥＲＰ不能作为决策的主要依据，而只有引入决策支持系统后才能为决策提供帮助。陈安捷介绍说，近年来，以信息反映见长的ＥＲＰ事实上在西方已经悄悄地向信息决策转换了。物流信息决策的核心部件———高级排产计划ＡＰＳ已被嵌入ＥＲＰ这个平台，并在提高物流效率上起到了显著的作用。

不过，以ＤＳＳ为代表的供应链管理软件虽然能够为深入的决策提供依据，但由于以下几个因素，中国企业要推广起来还有不少困难，这几个因素是：由于目前中国企业渠道、品牌的市场结构尚处于激烈变动的阶段，企业的组织和物流业务模式始终处在一个不稳定状态，因而在中国推广供应链管理软件，很可能因中途遇到基本业务结构大幅度调整而使先前的工作不能继续；国内企业管理基础的薄弱也使它们在某种程度上不易适应高级的供应链管理软件；供应链软件公司目前尚缺乏能深刻理解国内企业现状的实施队伍，也在一定程度上限制了供应链软件在国内企业中的顺利应用。

尽管如此，专家们还是坚定地认为，从ＥＲＰ往供应链管理软件的方向延伸是解决目前国内企业ＥＲＰ困境的根本途径，“基于更先进的管理理念的供应链管理软件和相应的技术，不仅仅适用于美国，同样应该适用于中国，中国企业实施过程中碰到的一些困难是可以逐步克服的。”翟学魂坚定地说。