扁雀兄弟的故事与现代企业

我们先看完扁雀见魏王的小故事，再看专家对故事的分析，柏明顿管理咨询给您推荐的文章希望您能从中受益。 　　扁雀见魏王。魏王说：“听说你们家兄弟三人都擅长医术，谁的医术最高明啊？” 　　扁雀老老实实地回答：“我大哥医术是最高的，我二哥其次，我的医术最差。” 　　魏王惊讶地问到：“那为什么你天下闻名，而他们两人却默默无闻呢？” 　　扁雀说：“因为我大哥给人治病，总能做到防患于未然，病还没有显出征兆，他就手到病除。而病人都不知道，他在给别人去除预先的病。 我二哥给人治病，是在病兆初起之时，他一用药就把病给除去了，大家总认为他能治的是小病，却不知道这个病发展下去会要命的。 我的技术最差，因为我只能在人生命垂危时，才出手治病，往往能够起死回生，所以名扬天下。 ” 　　当我看到这个故事的时候，我有一种被愚弄的感觉！为什么呢？因为被我们尊为神灵的扁鹊，原来医术并不是最好的，居然还有比他医术还强的 人；更让人愤懑的是，比扁鹊医术强的人，在今天我们连他的名字也没听说过。原来我们用平凡世俗的眼睛和固化圆滑的大脑只记录了那些“悲情式 的英雄”；因为借扁鹊之口，我们明白要讲尊重，他大哥应该在第一位，二哥应该是在第二位，扁鹊自己才是第三位的。扁鹊的大哥是治病于病症未 现之时，是一位真正的高人；扁鹊的二哥治病于病症初现之时，算一位高明的医生；扁鹊自己只能在病情危急的时候，启用起死回生之术，算一位“ 救火大队长”。所以我认为扁鹊所做的工作，很多时候是在弥补，因为他弥补的好，所以名声鹊起！而他大哥、二哥却被我等俗人遗忘，真是可悲可叹！ 　　可是事实上，很多事情根本没有给我们弥补的机会。就算有，在这个过程中我们又损失了多少，这也是不言而喻的吧？08年春季的雪灾，直接损失有538亿之巨，有人甚至与一场中等规模的核战争做比较。身处在资讯社会，居然在雪灾爆发前，我们一点关于雪灾强度、雪灾预防的信息都没有，于是雪灾爆发后全社会陷入慌乱，最后广大军民不得不被动式的投入到救灾序列中来。在整个抗击雪灾的过程中，广大军民的行为是可歌可泣的，这其中涌现出的英雄的人物如：湖南省送变电建设公司的送电线路工罗海文、罗长明、周景华三位同志。为了尽快挽救人民生活用电无法保障的局面,英勇的献出了自己的生命。我们在为英雄祈祷的事后，是否要质问我们的送变电系统、我们的指挥枢纽、我们国家的气象预报等这些决策部门呢？返观全局，我们的事前预报做到位了吗？我们的预警动员是否运转高效？我们的组织抢救过程是否紧凑？我们的善后工作可否完善？这都得打上一个大大的问号！正是由于事前预告的不足，应急方案的缺乏，灾前人员、物流的疏导不力才导致整个社会陷入慌乱；问题出现后各部门又反应缓慢，考虑的也不充分，地区之间、部门之间和行业之间缺乏有效的相互的协调和配合。假设我们所面临的是一场核战争，将要付出千万人生命的代价，现在我们作何感想？国家机关在这次雪灾过程中负有作为不力的责任，也正是如此，才导致三位英雄抛下他们的妻子儿女独自走了，留下了几个凄凉的家庭 ，成为划时代的“悲情英雄”。 　　然而在众多的民营企业中，类似问题也不甚枚举。很多时候企业的管理漏洞将要演变成一种灾难的时候，管理者们才来重视这个问题，这时候往往要付出相当大的代价才能扭转局面。 　　这种“事后管理”常常导致部门经理是“救火队员”，总经理是“救火大队长”，时不时的也会蹦出几个“救火英雄”。这也恰恰是这些企业的悲哀，因为他们根本看不到问题产生的根源。对于一场企业的灾难，只是救火式的被动修葺或者说弥补。 　　稍微正规一点的企业也只是做到“过程管理”这个层面，当企业的问题初现，才采取手段。但是当企业达到一定规模或者成为一个行业的典范以后，这个企业的一举一动，都会成为同行竞争对手研究的案例，这时候企业的任何一个小问题都是致命的，都会成为被别人攻击的一个点，根本就没有回旋的余地。所以很多大公司在这种小阴沟里翻船。“过程管理”在这个时候其实是一种被动的修补式的管理，在现今这种白热化的竞争中，被动常常就会失去生命。 　　中国著名民企治理及管理整合专家曾水良先生认为：“一个企业要做大、做强、做久，在管理过程中能做到防患于未然是至关重要的”。在中国民营企业寿命不断缩短的前提下，那些“悲情式的英雄”其实并不是我们广大企业所需要的，“扁鹊式”的人物在我们的管理过程中应该拒绝他出现。可是为什么，扁鹊式的人物却在我们广大的民营企业中这么有市场呢？我们真的只折服那救命的一记猛药吗？目前阶段的中国民营企业，大部分都是以市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的，缺乏核心战略与发展规划，而自身在发展过程中，经常是病症严重才开始求医问药，往往此时，已为之晚矣！我们期待真正的英雄。但是真正的英雄在那里呢？“扁鹊大哥式”的人物其实就是我们要找的英雄，处理问题于萌芽之中，决胜于千里之外，才是上策。所以“管理在前”才是管理的最高境界。