中小企业ERP需有效推进（转）（数字化转型对erp升级）

1．合理定义需求

2．建立核心项目小组

3．发挥实施顾问作用

4．选择流程改变的时机

合理定义需求 建立核心项目小组 发挥实施顾问作用 选择流程改变时机 　　目前，全国工商注册中小型企业数占全部注册企业数的99%，中小企业不但是经济结构中的热点，同时也是值得关注的ERP应用的潜在空间。 　　中小企业经过成长的种子期与初创期后，大部分企业已经有了稳定的产品、项目。进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构。相比于中大型企业，中小企业的ERP实施有着明显的特点：管理机制处于变化之中、信息化基础较弱、信息化建设缺乏规划、管理思维具有较强惯性、管理水平的提升不是太迫切。 　　针对中小企业信息化的特点，在ERP实施中必须注意以下几点： 　　1．合理定义需求 　　企业在上ERP项目前，必须清楚自身的现状，明确引入ERP项目的目的，这样，选型和实施才能做到有的放矢。 　　一般来说，选择一个好的ERP产品是实施成败的关键，用户必须坚持以自我为主，不要被ERP厂商的投标书和售前咨询顾问锲而不舍的“洗脑”搞晕了头。以经验来说，以下两种对待ERP实施的态度是值得借鉴的：把为之付费的ERP产品看作是“工具的ERP”；目前阶段实施的ERP仅仅是企业要完成的第一步或者第二步，还不是最好的那个。 　　企业必须在需求定义时将问题细化，明确实施次序、实施重点，对于中小企业而言，定义需求的原则是好用、实用，不要盲目追求“大而全”。比如，对于迫切需要理顺管理的企业来说，上ERP的目的就是要借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能来规范管理; 而对于迫切需要完善信息管理的企业来说，上ERP的目的则是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。 　　2．建立核心项目小组 　　ERP系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施ERP系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，有可能以牺牲系统运行的有效性为代价。 　　其次，项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。 　　3．发挥实施顾问作用 　　对实施顾问在企业实施ERP系统中所应起的作用，有些企业往往走两个极端: 一是不相信实施顾问的作用，认为实施顾问对自己企业的业务不了解；二是过份依赖实施顾问。 　　对大多数企业来说，ERP软件的实施才刚刚开始接触。在实施过程中，利用实施顾问的经验和对整体项目的把握，与实施顾问充分讨论和确定现实可行并且合理的目标，这是保证实施成功的重要步骤。同时，企业在选择实施顾问时，需要考虑实施顾问是否真正全过程地实施过ERP项目，因为只有这样，他对未来实施过程才会有很好的把握，并具有足够的敏感性去分析可能出现的风险点。 　　4．选择流程改变的时机 　　对于中小企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。 　　中小企业宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法，不一定强调在实施之前先进行全面的业务流程重组。因为大面积的流程重组，很可能会给中小企业带来震动，并对正常业务的进行产生影响；另一方面，过长的基础数据准备、业务流程讨论，很有可能使最初进入系统的数据就不准确，而使系统变成了“垃圾箱”，流程改变也不可能得到支持。