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億方雲程遠：親身實戰對比中美SAAS異同

有幸經曆了Box 從2009年轉型企業級SAAS一直到2013年成為行業領軍的完整崛起之路，2013年決定回國創辦億方雲科技，過去的兩年和我的團隊曆經艱難仍在摸索從0到1的路上，今天借這個機會分享一下通過這兩段經曆，我所感受的中美SAAS各個維度的異同。

今天我講的更多是億方雲所在的品類為例，有些部分具有行業共性，有些部分可能不一定適用，大家自行判別哈。另外因為其實每個問題擴展開來都可以獨立討論很久，這裡就跳我覺得最重點的講。

中國SAAS創業起步階段之異同

相同的：

純互聯網背景的人在企業級也是有機會的。

在傳統企業軟件領域，基本公司的創始人都是資深的銷售人士或是行業的資深產品專家。Box的創始人背景是非常奇葩的，兩個22歲辍學出來的學生。Box 09年之前是做2C產品為主的，創始人沒有任何2B和銷售經驗，但在SAAS領域確實硬生生的殺出一條血路。

我覺得SAAS是互聯網+企業級軟件的結合體，不管在國內還是在美國，純互聯網背景的創始人也是有機會的，但前提是能夠非常快速的認知2B這個市場，並且招聘到關鍵的2B銷售和市場人才。同時因為Box的強大的互聯網基因，成為它後面打敗一幹傳統軟件行業競爭對手的殺手锏。

市場階段很像

09年加入Box的時候，Box還很小而且剛剛轉型做企業SAAS. 09年的美國和2015年的中國在SAAS領域的直觀狀況很像，SAAS品類裡只有CRM起來了，而其他的品類都相對還比較小。大眾對於SAAS的接受程度還比較低，都認為企業級市場還是傳統軟件巨頭的天下，像當時企業文件管理領域微軟的Sharepoint已經擁有巨量的收入和客戶。

SAAS初創公司包括Box都認為這個模式主要就是服務中小型企業的，中大型企業一是他們很有錢，二是他們擔心安全，三是對SAAS小品牌不信任，肯定繼續會是巨頭們的口中食。但後面真實的故事是，Box四年之後成為數十家世界五百強的選擇，而中大型企業對於SAAS的產品能力，服務能力，以及安全性的認知發生天翻地覆的變化，這個超出了當時所有人的預期。

所以大家一定要對SAAS有信心，這就和十年前的支付寶一樣，不需要多少年必然會成為主流。

SAAS行業崛起都是在互聯網的普及背景下開始的

在美國，SAAS崛起更多的是在PC互聯網的大眾普及以後，而中國是在移動互聯網的普及後，這主要是因為PC互聯網在中國沒有真正做到過大眾普及。但共同的特征都是因為互聯網的普及帶來的人們對於雲服務價值以及便利性的認識加深，再加上互聯網普及催化了人們對於隨時隨地辦公剛性需求的認知，而這正是SAAS相對於傳統軟件最有優勢的一個地方。

不同的：

用戶需求成熟度和對企業信息化認知度有很大不同

這點是最根本的差別，導致不管是創業起步階段產品，銷售，市場的模式都會不同。比如拿Box和億方雲的例子。在Box從09年轉型做企業服務開始，前兩年是完全沒有線下銷售的，都是電話銷售。銷售線索絕大多數來源於搜索引擎，說明有足夠大量已經有顯性需求的企業客戶，這些客戶就已經可以支撐Box早期的銷售增長。而國內呢，因為對企業信息化的認知，整個品類都處在很早期的階段，光靠有直接需求的企業客戶很快就看到天花板了，這就迫使我們需要自己開始在很早期就進行教育引導用戶需求的過程，而這樣的銷售方式只有線下才能完成。所以在國內SAAS早期根據品類的不同一定要找到最合適自己的銷售切入模式，不宜直接學美國的。

另外,其實從國內CRM的崛起我們可以看到，雲端CRM在國內其實已經市場教育很多年了，包括像最早的八百客，但也經曆了這麼多年最近才爆發，所以市場教育的挑戰是巨大的。

對其他的一些還沒有起來的品類來說，如何最有效最低成本最快的進行客戶市場教育是最應該思考的問題。

SAAS人才基礎的不同

回國創業最大的一個挑戰，除了上面講的市場教育的挑戰，其實最大的挑戰是沒有為SAAS行業而專門準備的人才。

在美國因為Salesforce早年的興起，以及這個行業從2000年就開始的不斷孕育，到2008年左右的時候人才基礎已經比較充足了。但回國創業初期，我最直觀的感受就是國內非常缺乏SAAS領域的專有人才尤其是銷售，市場，服務人才。比如銷售，國內的銷售絕大多數是品類很成熟的傳統軟件行業的銷售，而且很多更偏關系型銷售。突然讓他們銷售品類不成熟，價值銷售為主，而且客單價低非常多的東西會非常不適應而且很有可能賣不好。

再比如市場人才。

SAAS市場人才應該兼具2B以及2C的能力，因為配合銷售需要懂傳統軟件會銷那些套路，同時作為低客單價SAAS產品還要通過互聯網進行廣泛的傳播和市場教育，要有2C的思維。這種人才實在太難找了。同樣服務人才也是，中國絕大多數服務人才都是被動Call center背景的，但SAAS服務講究幫助客戶成功，主動服務能力要求很強，更像是一個諮詢顧問，同時還要自帶一些銷售技能引導用戶續購和增購。所以大家在挑選人才時盡量挑可塑性強的，因為每個人進行都要對自己進行重新定位。

中美SAAS產品形態和產品策略的異同

相同的

產品體驗是SAAS的殺手锏

產品體驗我認識是SAAS產品必須做好並且一定要和和傳統同品類軟件形成盡可能大差別的。曾經我問過Box的銷售，在那麼多競爭對手裡，彼此的功能差別並不是很大，為什麼最終大多會選Box. 答案是Box的用戶體驗更優秀。這點在國內企業客戶選型SAAS產品的時候也很類似。

越來越多的CIO會意識到，真正的企業信息化是采購讓員工喜歡用的產品，因為員工用不起來或者用不好，信息化系統功能再強大也沒用。

不過，這裡所指的用戶體驗不光指的是產品的易用度，還值得比如產品的移動性，需求場景貼合度等。

產品可配置性非常重要

SAAS產品在一開始設計的時候就盡可能做成可以進行自由配置的。因為作為企業級產品，產品的功能隨著企業需求的增多只會越來越複雜。而SAAS不像傳統軟件可以有很多歌版本，它只有一套代碼。這時候就真的需要產品包括底層模塊具有很強的可配置型，這樣可以自由的做到對不同的客戶只把他們需要的功能呈現出來，這樣一方面保證了產品的簡潔易用，另一方面可以讓產品兼容不同企業的差異化需求。

公有雲？私有雲？全球都在爭論

這個話題的爭論真的是全球性的。

先明確下，我們這裡說的爭論不包括那些天生就是私有雲更適合的產品比如很多大數據產品，因為他們被公有化要麼性能不佳要麼數據量太大。在Box的時候，這個問題也被反複的拿出來過討論。因為很多大的客戶他就只要私有部署，否則就面談。但最後Box也沒有任何一次私有化部署。這裡我的建議是，私有雲和公有雲肯定各有各的好處，但如果初創公司準備做SAAS的話，盡量克制不要做私有化部署，除非為了生存下去。

公有雲和私有雲兼有會造成幾個比較嚴重的問題：

1）私有化部署公司是無法向客戶承諾像公有雲一樣的產品可用性、迭代性甚至服務質量的。

2）這會讓你的銷售全都願意賣私有雲，因為初期更好賣而且買的更貴，這會讓你離SAAS越來越遠。

3）兼顧私有雲會讓你慢慢離真正的產品和技術創新越來越遠。因為很多東西在私有雲這麼小規模的集群上都是實現不了的。

不同的

在中國，移動為先的特點更加明顯

之前說過在美國SAAS是PC互聯網普及以後的開始爆發的，所以人們的需求認知起點包括比較接受的產品形態都是以網站為主。直到現在也是，而中國不行，因為中國老板接觸SAAS是通過移動互聯網，這就需要中國的產品更加以移動為先，因為這是中國很多中小企業老板能夠看得懂的價值。而且也更貼合中國用戶的使用習慣。

中國企業用戶對於改變工作習慣更難以接受

因為中國企業用戶對自我需求的認知和信息化程度都比較初級，讓他們接受任何一種新的工作工具都是比較難的事。在美國我所接觸的很多企業員工對於新的信息化工具都是持比較開放的心態，但這在中國不成立。

中國的員工不到了工作無法忍受的階段很少會願意嘗試新的東西。這個普遍心理就決定了在中國做的SAAS產品不光要極其易用，還要盡可能少的改變用戶的工作習慣。比如用他們熟悉的界面風格，熟悉的交互方式。熟悉的工作流程。

所以比如類似Yammer那樣社交化的工作性產品在國內就會被很多員工所排斥，因為這違反了他們工作的基本習慣和模式。

在中國，產品安全性是市場教育的敲門磚

安全方面要多說一句，在美國很多中小型企業，他們真的對初創公司的產品持很開放的心態，所以不會有太多的安全擔憂。但這在國內我想SAAS創業公司都有很有感觸，而往往第一個原因就是安全。

所以，中國的產品最好做的要讓用戶覺得安全，這裡我所指的除了技術層面，還包括界面上讓用戶感知到的安全，這對於早期獲取用戶很重要。

中美SAAS市場競爭格局有什麼不同

中國SAAS崛起速度要比美國快

中國企業服務的基礎雖然比美國落後許多，但這個領域就像很多消費級互聯網領域一樣，一旦爆發起來會比美國還快。看看CRM，HR這些品類就知道了。大品類的企業服務競爭格局會在未來兩年內就基本形成。這個推論一方面是因為中國資本的推動力量更猛，

另一方面，是企業服務有很多壁壘是由時間的先發優勢造成的。再過兩年別人比你多十倍的錢，發展又比你早兩年，你拿什麼去追趕。

在中國，任何SAAS品類中小企業市場必成紅海

SAAS其實也是降低了企業服務的創業門槛。就今天，企業服務的任何一個品類裡都已經有非常多家多類似事情的，而且都是服務於中小型企業的。而大家都知道中小型企業的需求相對比較簡單，這就意味著競品之間的差異化會比較小，而後來者因為產品的壁壘沒那麼高也可以逐步的趕上先來者，那大家可以想想一下這最後的結果必然是一片紅海。所以要擺脫這個紅海，就勢必要找到一種可以建立可持續，高壁壘的方法，要麼是你的產品，要麼是你的客戶群或者是你一直有比競品多一個量級的錢（這條基本不太可能）

謹防競品彎道超車

中國市場的競爭真的是什麼事情都有可能發生的。我指的謹防彎道超車是因為目前市場成熟度還不夠高，客戶對於產品的判別能力還比較弱，即使你的產品已經很成熟，當有一家成立很晚產品不成熟但融了非常多錢的創業公司，通過市場的手段快速形成品牌影響力並利用大規模銷售團隊和價格低的離譜的方式對你進行沖擊的時候，他很有可能會攪亂市場。雖然他不一定最後能活下來，但你有可能會因此受到很大影響包括融資，客戶獲取。

當然，最嚴重的是這個市場的土壤受到了不可恢複的汙染。

BAT的角色

釘釘，微信企業號這些殺手級平臺的出現其實對於中國的SAAS生態絕對是大好事，因為它們會極大的加快中國企業接受SAAS的過程，這個是美國市場所不曾發生過的。如何能夠真正利用好這些平臺，吃到它們推廣的第一波紅利會是很重要的一招棋。避開和BAT正面競爭的方式就是不停把產品做專做深，因為BAT要的不是任何一個專業品類而是生態系統。

那些在Box成功過我認為在國內也同樣值得借鑒的地方

慢比快好

我這裡說的慢主要是指當我們還沒有找到可以快速複制且健康的擴張模式的時候。這個時候慢一點專心把產品做紮實，把口碑做好，把典型客戶作好，把服務做好，把用戶粘性做好比什麼都重要。因為沒有這些，盲目的快速擴張帶來的一定是虛假的空中樓閣，因為燒錢可以來帶一時的爆發，但錢總有燒完的一天，而那個時候如果你發現你的企業退訂率很高，用戶粘性很弱，產品壁壘也不明顯，但同時又養著一只非常龐大的銷售團隊的時候，這會讓企業最終陷入很深的危機當中，而之前的那規模投入反而可能為後來者鋪了市場的路。

Box的真正快速擴張其實是2011年以後的事，之前的兩年Box一共燒的不到2000萬美金，而之後每年投入超過2億美金。

深比廣好

還是那句話，SAAS產品如果沒有比較強的壁壘以及差異化價值的時候，會很容易陷入紅海的競爭當中。而建立產品壁壘往往深比廣有優勢，看看Salesforce, Workday, Box就知道了。而產品的廣度反而是比較容易被模仿的。

在美國上市的SAAS公司沒有一家在上市之前是做超過一個品類的。像Salesforce也是做得非常大以後才開始往其他品類擴展的。

專注比發散好

SAAS最後要達到超高的估值和利潤采取的手段是持續不斷的降低平均服務成本而實現的。這就是為什麼單品類SAAS反而比大而全的平臺估值更高利潤更高的原因。因為專注讓你把一個產品做到極致然後快速複制就可以形成大規模的收入了。而做越多的產品線勢必研發成本，運維成本，推廣複雜度，服務成本都會全面上升，最後反而成為了公司進一步變大的瓶頸。