入圈不满四年的钉钉开始搅动风云,SAAS厂商如何生存?

自从钉钉和企业微信入局,智能办公领域就没安稳过,尤其是SaaS厂商之间的纷争更犹如诸侯乱战,各领风骚。但一直搅动风云掀起波澜的,是那个入圈不满四年的钉钉。

        通过对2018年智能办公市场进行调研发现,智能办公市场的头部厂商集中趋势更加明显。尤其是钉钉,活跃用户数甚至超过第二至第十名智能办公软件活跃用户数的总和,妥妥的已经占据了智能办公市场的半壁江山。

        智能办公市场主要包括以下几类市场:协同办公、文档管理、企业邮箱、视频会议、电话会议、电子合同等。对企业而言,智能办公的定位不仅仅是协作办公的工具,它是企业协同运营的承载平台,是企业实现智能化的平台。

        一、搞事的“半壁江山”

        高举免费旗帜的钉钉就这样在不到四年的时间里将市场生生的撕开了一个大口子,具体来看,钉钉的服务范围已经覆盖全部一级行业和96个二级行业,从超大型到微型的全部企业类型,增速非常显著。

        在百川入海般聚拢了700万家企业和组织之后,今年的钉钉一口气推出针对新零售、医疗、教育、地产、餐饮等行业的全套解决方案,开始深耕细分领域。

        如果说过去的钉钉提供标准化的日常办公服务,定位于节省成本和提升效率,那此次推出的行业解决方案,则表明它意图成为引领企业升级转型的强大引擎。

        但钉钉的动作不止于此,作为中小企业市场龙头的它对擅长于服务中大型企业的蓝凌进行了数亿元的战略投资,双方宣布将联手共建钉钉企业服务大生态,推动中国企业智慧管理和高效办公落地。

        从战略合作到战略投资,这意味着钉钉与蓝凌的合作深度再度升级,进一步加大其在大型企业服务的投入。

        钉钉此举,到底是受盈利压力的无奈妥协还是主动创新服务大型企业?值得深思。

        二、山雨欲来风满楼

        钉钉连续的大动作,让这个本就暗潮汹涌的市场蠢蠢欲动,一场重构市场格局的战争蓄势待发。

        我们按业务角度将智能办公市场划分成为的六大阵营:

        ▼ 第一大阵营为推出钉钉和企业微信等聚合式智能办公平台产品的互联网巨头;

        ▼ 第二大阵营为泛微、致远互联、蓝凌、慧点等等协同办公老牌传统办公厂商;

        ▼ 第三大阵营为今目标、云之家等采用 SaaS 模式部署,向轻便快捷的使用体验方向发展的轻协作厂商;

        ▼ 第四大阵营为微软、IBM、Teambition和Worktitle等团队协作型平台商;

        ▼ 第五大阵营是推出过智能办公相关的产品和服务的中国三大电信运营商;

        ▼ 第六大阵营就是产品已经和办公融合,但无法将它们划分在上面任何阵营中。例如企业邮箱、企业网盘、电子签名与电子合同等类型厂商。典型的代表厂商有 263 云通信、亿方云、法大大、印象笔记等。

        但众所周知,企业服务最重要的是两个方面:产品和服务,所以笔者按照服务轻重和产品轻重两个维度对六大阵营的产品再次划分,共四个象限:

产品与服务四象限图

        第一象限:产品重服务重

        传统厂商就属于这此象限,相比于平台型的厂商来说它的专业性较强、服务能力强大,在部署方面可以提供包括本地部署、混合云等等多种部署方式,提供的产品也具有完备的流程体系和架构。

        同时,其完善的线下服务能力,能支撑对用户后续的需求能够及时的响应和处理。其主要目标是大中型企业,尤其重视上市公司、政府客户。

        典型代表是泛微、致远互联和蓝凌等。

        第二象限:产品轻服务重

        现在还没有这种类型的厂商出现,但未来的头部玩家必然有这类厂商的一席之地。产品轻,意味着通用、易用,服务重则意味着打造平台支撑能力。

        目前来看,钉钉正在向这个方向发展,且已经具备较为完善的线上服务能力,一旦再突破了线下服务的制约,其霸主地位将再无可撼动。

        第三象限:产品轻服务轻

        SaaS厂商是典型代表,可以分为三小类:

        第一小类是纯平台类的,比如这些互联网巨头的产品像钉钉之类的基本都是聚合式智能办公平台,不与用户具体的业务挂钩,提供的也是即时通讯、签到打卡等普适功能;

        第二类是半贴近业务的,提供一些类似于项目管理之类的与用户业务有关的功能,像今目标、石墨文档就属于这类厂商;

        第三类是贴近业务的,即整个产品的逻辑都是围绕业务搭建的,比如teambition、worktlie之类的厂商,它们的产品就是基于业务的团队协作产品。

        第四象限:产品重服务轻

        这类的厂商不符合现在国内市场的发展规律,已经在发展的浪潮中销声匿迹了。

        四个象限中(实际上只有一三象限),最易受到钉钉冲击的就是产品轻服务轻的SaaS厂商。

        对于战略领域重叠的厂商,钉钉的免费策略给它们带来了极大的生存压力,很多厂商不得不退出战场; 同时,标准化且非深度场景应用的产品也如惊弓之鸟,因为标准化且不深,就意味着“易复制”,以钉钉的产品能力、市场能力和用户基数,SaaS厂商对上它胜算甚微。

        现在的钉钉致力于深耕细分行业和加大在企业客户服务的投入,就表明它的野心不止于此。这不仅对存活下来的SaaS厂商提出了新的挑战,同时也对传统厂商施加了压力,以前的市场格局正摇摇欲坠…

        三、搞事的钉钉就无坚不摧么?

        当然不是,否则它也不会携手蓝凌了。

        作为一款纯平台类的聚合式智能办公平台产品,钉钉的软肋之一就是它与业务几乎无关且应用不深,没有清晰的业务逻辑则无法应对企业基于业务的需求(这也是通用平台前期必须的选择),而对于企业而言,业务的需求是影响企业产品选型的重要因素。

        以钉钉的现状来说,虽然它的占有率很高,但它算不上成功,因为它的高占有率与品牌和免费策略有关,但是它本身的应用较浅,所以市场上较为普遍的一种现象是,很多企业使用钉钉的签到之类的功能同时,使用多套其他企业服务产品解决业务相关需求。

        还有一个短板就是钉钉的线下服务能力薄弱,这与互联网厂商本身的属性有关,它们靠免费和品牌获客,并不看重线下的服务能力,但事实上在企业服务领域,后续的服务能力是决定客户去留的关键因素。

        如果客户在应用产品的时候遇到了问题,比如业务流程产生了变更,那CRM(或者财务系统)如何做出相应的调整?他们无法自己进行解决的时候,就需要厂商及时的派工作人员过去服务解决问题。

        而互联网厂商暂时难以提供这样的服务,其线上服务虽然强,但体验很难和线下服务相比,并且很大一部分也是智能客服,人工电话等,难以解决具体问题不说,也很容易造成客户的不耐烦。

        四、都不是吃素的,独霸天下可没那么容易

        逆水行舟不进则退,一直在努力的可不只是钉钉。

        在生存压力下,曾被打了个措手不及的厂商们现在也在摩拳擦掌,意图大展拳脚。

        2018年SaaS厂商们的发展战略已经变得不同:

        一部分厂商通过由中小微型客户向中大型客户转移的策略来开拓新市场,避免和钉钉的正面交锋;

        一部分厂商则因为本身和钉钉的客户目标有重合但业务并不冲突,选择了拥抱钉钉,希望可以借上这股东风;

        另一部分则是开始对自身的产品进行改革来提升自己的产品竞争力抢夺市场。

        这个变革也有两个方向: 一个是聚焦垂直细分市场,专门为某个行业提供服务,做垂直细分领域的行业通用产品再根据客户的要求进行定制化的开发,在这个方向已经隐隐有领军厂商的出现;

        另一个是将自己的产品按业务等做成模块化和低代码化,就像乐高一样,客户可以根据自己的需求来进行拼装和自定义式的再开发。

        这两种做法说到底殊途同归,都是关注到了企业的个性化需求。相比较来说,聚焦垂直细分领域的厂商会积累大量关于相关领域的经验,能提供更好的服务。而模块化的厂商提供的产品价格更低,客户范围更广更大。

        五、To B , how to be?

        在智能办公领域尤其是SaaS厂商在和钉钉等的生存竞争中,重视的优先级是产品定位大于产品,大于服务能力,最后是商业模式。

        格局和定位才是产品的基石,找准切入点,用自己的长处打对方的短处,在产品定位上下功夫。 就像腾讯虽然雄霸社交软件的天下,但依然有陌陌、YY等聊天软件成功上市,除自身资本、运营等实力外,切准差异化竞争的点正是它们能成功的关键。

        在产品定位方面,SaaS厂商有这样几条路可以走:

        一个是加深同业务的结合

        前文已经提到这是钉钉的软肋之一,那SaaS厂商就可以着重向这个方向发展,加深自己的产品与业务的结合,形成自己的差异性竞争优势。

        另一个是加法与减法的问题

        作为阿里系的产品,钉钉身上也有浓浓的阿里文化标签,这是一个惯常做加法的企业。

        钉钉作为智能办公产品,已经开始拓展招聘、智能办公硬件、新零售等的项目,这显然是企图更大化利用流量,但同是阿里系的淘宝就是一面镜子,越来越满满当当的首页可不是用户喜欢的。 直接竞争的SaaS厂商可以来做减法,并不是所有的企业都愿意自己使用的办公软件是一个被各式各样与工作无关的内容充填的产品。

        简单、克制的思想其实也受到很多人的认同,所以厂商可以把控自己的产品,拓展此部分用户群里也不失为好的选择。

        产品方面

        SaaS厂商应当取长补短,学习互联网公司打磨产品的能力,优化产品UI,提升用户的使用体验,同时针对细分功能比如文档管理等等发力,在其他功能不拖后腿的情况下做出自己独特的优势,形成竞争力。

        同时,产品操作性和用户体验的提升也会反哺厂商,降低服务压力,提升首次成单率和客户留存率等。

        服务方面

        钉钉线下服务能力是它现阶段的一个短板,短期内,服务的周到性是比不过其他厂商的(指钉钉应用中心的企业应用服务),而企业服务领域非常看重服务能力,B端用户愿意为了服务而付费,更愿意去选择一个能够及时响应、可线下交流的产品。

        相当长的时间内,线下服务能力一定是SaaS厂商和钉钉竞争的主要优势所在。

        商业模式

        泛微的鲲鹏计划、搭搭云的个人免费试用以及全家桶买断包定制都是新颖的、有一定吸引力的模式,但这里主要讲一个理念——TCO理念。

        TCO (Total Cost of Ownership ),即总拥有成本。它的核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本和每年总成本在内的总体成本。

        钉钉实行免费的策略,并不代表它的总拥有成本就低:

        第一是它的免费功能帮助企业解决的问题非常有限,它的很多内置功能在使用时也是需要收费的;

        第二是它本身业务方面的缺陷导致很多有业务功能需求的客户,往往需要通过部署其他软件或者做其他工作来弥补这项缺失,这样下来的成本并不比直接部署一套其他厂商的全套功能产品的成本低。

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