民营企业IT项目管理之路（如何做好IT项目管理）

民营企业IT项目管理之路完善企业管理基本制度民营企业是国内最普遍的一种企业形式，民营企业在创业早期依靠吃苦耐劳、对市场机会的准确把握迅速发展起来。比如我所服务的港帝公司脱胎于证券公司，创立于20世纪90年代，期间曾经历母公司破产、经济危机、股权转置，公司换过几任老板，但公司业绩却未见多大起色，始终处于缓慢的发展状态。2008年再度进行股权重组，员工流失情况严重，新任总裁是来自世界五百强的职业经理人。在这种背景下，公司信心十足，准备大张旗鼓，招兵买马，想成就一番事业。事实上，总裁既非IT出身，也缺乏证券行业背景。在这种情况下，公司一方面希望通过新的血液注入来提升公司各项能力，一方面又想平衡新老员工的利益冲突，防止人员进一步流失，所以职权和职责很不明确。此外，作为世界五百强的职业经理人，更多的是扮演执行层和管理层的角色，而总裁这个新角色则属于决策层和领导层，于是他开始调整公司流程，完善相关制度。而事实上是怎样呢？我举下面一个例子。从2008年开始，从入职到离职不到一年，HR总监便黯然离职。半年后，HR经理也离职了，不过这任HR经理实在民愤太大。新任HR经理倒是很尽职尽责，不过没干出什么成绩。接着董事长让总裁下野了，又更换了新的HR经理。不到两年，总裁所带来的人马几乎全部走光了，包括总裁自己，老员工也在源源不断地流失。总裁下野之后，又开始了一波新的清洗运动，又分成了若干政治派系，一切都像是轮回。项目管理所遭遇到的情况也说明了企业管理制度存在一定问题。项目团队成员是陆陆续续从10月份到次年3月份到位的，项目于2月份进入正式开发阶段，3月份开始有成员提出转正和转正工资问题。于是我逐个对每位成员进行了访谈和梳理，一共有八九位成员有类似问题，问题也不复杂，一类是已转正未发转正工资，一类是未及时转正。本来这些问题已经超出项目经理的职责范围了，出于项目团队稳定需要，我还是向总裁、分管副总、技术总监反映了该问题。过了一个月终于有了答复，技术总监说未收到待转正员工的转正申请表，需要全体重新填写转正申请表，并由项目经理写评语，再次提交技术总监。又过了一个月，还是毫无进展，再催问，技术总监也离职了，但申请表已提交上去了，那么这事儿应由HR经理负责了。经过多次向总裁、分管副总督促，HR经理终于把事情办妥了，员工转正了，也领到补发的转正工资了。岂料又过了一个月，财务通知黄项目经理说有一大笔借款待还，经过细问才发现该HR经理是以员工借款的名义发放了补发转正工资，而且他也离职了。只好同新任HR经理继续反映这件事，并跟总裁说了这件事的意义和严重性，总裁立刻召集所有相关领导开会，专门就此事下了任务，务必在下月解决补发转正工资问题和公司内部存在的流程问题。又过了一个月，黄项目经理已经归还了借款，但补发转正工资却没有任何消息了。项目在一个月后也结束了，但直到又一个月过去后，此事才算完整的解决了。当然没有查到任何流程问题，也没有追究任何人的责任。我心已疲，而且莫名其妙得罪了半个公司的领导。这件事真的很复杂吗？却用了半年时间！其实一张Excel表（参见表1-1）再加上一点点责任心足矣，不是吗？ 补发转正工资是员工的正常诉求，如果员工因此而离职，如果因为员工流失导致项目失败，这算不算是由公司的管理制度造成的呢？如果员工连正当利益都得不到保证，又如何指望员工能更好地服务于公司呢？领导者的学习项目结束后，桥副总裁给我的评价是文档写得很好，但不会写代码。估计是有人打了小报告。可见在领导眼里会不会写代码始终是很重要的，实际上我写了，而且写了不少代码，但都是关于数据库方面的后台代码，有些是数据库开发，有些则是数据库优化。项目经理到底应不应该写代码？在大中型项目中，项目经理是否需要写代码？当然对于这些问题还存在一定的争论。此外在项目实施过程中，和该领导也发生了不少冲突。项目初期，我一直强调该项目是个系统集成难度比较大的项目，几十台服务器的安装和部署，网络网关防火墙设置等，我们需要招聘专门的系统集成人员来实施或者外包给专业的系统集成外包厂商实施。为此我当面解释过很多次，并发了无数封邮件，可等了将近半年连人影都没看到。甲方已经开始进行机器的采购了，并且甲方技术项目经理也发了最后通牒，如果看不到系统集成人员的话，那么合同就不签了。到这个时候该领导慌了手脚，才着手招聘和外包，最终的价格当然比最初预计的多了10万元以上。该领导是做业务出身的，对业务的理解是极深的。但是在管理上却不敢恭维，就像其他同事所说，“简直是一头雾水，没有重点和头绪”。对待IT项目实施，仍然是抱着忽悠客户收到钱就行的观念；对待IT项目管理，他的观念还是停留在10个人做1个月就可以完成2个人做5个月的事的简单加减乘除的概念上。中国的民营企业往往先有业务再有管理，而不是先有管理再有业务，重业务轻管理、重业务轻技术是普遍现象。随着公司业务的发展，对领导者思维格局、管理能力、领导艺术等方面提出了新的要求，只有不断学习，提升知识水平和个人修养，才能带领企业向更高层次发展。另一方面，企业规模的扩张使得对管理和技术人才的需求变得尤为迫切。老员工虽然忠诚度高，但部分领导者的能力和岗位需求匹配度较低。职业IT经理人由于拥有企业需要的IT专业技术或管理经验，被招募进来担当信息化阶段性任务。职业IT经理人一般都是有见识或被栽培过的优秀人才，这也需要老板具备相当的胸怀、学识和人格魅力。当然每个企业的情况都不一样，每个老板的风格也不同。就目前而言，职业IT经理能遇到一个素质高、肯授权、懂分享、爽朗开明的领导是一种幸运，但这可遇不可求。说到底，职业IT经理人到民营企业工作最重要的是选对领导，选择比努力更重要。 本文选自《IT项目管理那些事》一书图书详细信息:http://space.itpub.net/?uid-13164110-action-viewspace-itemid-706686

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