亿方云程远:亲身实战对比中美SAAS异同

有幸经历了Box 从2009年转型企业级SAAS一直到2013年成为行业领军的完整崛起之路,2013年决定回国创办亿方云科技,过去的两年和我的团队历经艰难仍在摸索从0到1的路上,今天借这个机会分享一下通过这两段经历,我所感受的中美SAAS各个维度的异同。

今天我讲的更多是亿方云所在的品类为例,有些部分具有行业共性,有些部分可能不一定适用,大家自行判别哈。另外因为其实每个问题扩展开来都可以独立讨论很久,这里就跳我觉得最重点的讲。

中国SAAS创业起步阶段之异同

相同的:

纯互联网背景的人在企业级也是有机会的。

在传统企业软件领域,基本公司的创始人都是资深的销售人士或是行业的资深产品专家。Box的创始人背景是非常奇葩的,两个22岁辍学出来的学生。Box 09年之前是做2C产品为主的,创始人没有任何2B和销售经验,但在SAAS领域确实硬生生的杀出一条血路。

我觉得SAAS是互联网+企业级软件的结合体,不管在国内还是在美国,纯互联网背景的创始人也是有机会的,但前提是能够非常快速的认知2B这个市场,并且招聘到关键的2B销售和市场人才。同时因为Box的强大的互联网基因,成为它后面打败一干传统软件行业竞争对手的杀手锏。

市场阶段很像

09年加入Box的时候,Box还很小而且刚刚转型做企业SAAS. 09年的美国和2015年的中国在SAAS领域的直观状况很像,SAAS品类里只有CRM起来了,而其他的品类都相对还比较小。大众对于SAAS的接受程度还比较低,都认为企业级市场还是传统软件巨头的天下,像当时企业文件管理领域微软的Sharepoint已经拥有巨量的收入和客户。

SAAS初创公司包括Box都认为这个模式主要就是服务中小型企业的,中大型企业一是他们很有钱,二是他们担心安全,三是对SAAS小品牌不信任,肯定继续会是巨头们的口中食。但后面真实的故事是,Box四年之后成为数十家世界五百强的选择,而中大型企业对于SAAS的产品能力,服务能力,以及安全性的认知发生天翻地覆的变化,这个超出了当时所有人的预期。

所以大家一定要对SAAS有信心,这就和十年前的支付宝一样,不需要多少年必然会成为主流。

SAAS行业崛起都是在互联网的普及背景下开始的

在美国,SAAS崛起更多的是在PC互联网的大众普及以后,而中国是在移动互联网的普及后,这主要是因为PC互联网在中国没有真正做到过大众普及。但共同的特征都是因为互联网的普及带来的人们对于云服务价值以及便利性的认识加深,再加上互联网普及催化了人们对于随时随地办公刚性需求的认知,而这正是SAAS相对于传统软件最有优势的一个地方。

不同的:

用户需求成熟度和对企业信息化认知度有很大不同

这点是最根本的差别,导致不管是创业起步阶段产品,销售,市场的模式都会不同。比如拿Box和亿方云的例子。在Box从09年转型做企业服务开始,前两年是完全没有线下销售的,都是电话销售。销售线索绝大多数来源于搜索引擎,说明有足够大量已经有显性需求的企业客户,这些客户就已经可以支撑Box早期的销售增长。而国内呢,因为对企业信息化的认知,整个品类都处在很早期的阶段,光靠有直接需求的企业客户很快就看到天花板了,这就迫使我们需要自己开始在很早期就进行教育引导用户需求的过程,而这样的销售方式只有线下才能完成。所以在国内SAAS早期根据品类的不同一定要找到最合适自己的销售切入模式,不宜直接学美国的。

另外,其实从国内CRM的崛起我们可以看到,云端CRM在国内其实已经市场教育很多年了,包括像最早的八百客,但也经历了这么多年最近才爆发,所以市场教育的挑战是巨大的。

对其他的一些还没有起来的品类来说,如何最有效最低成本最快的进行客户市场教育是最应该思考的问题。

SAAS人才基础的不同

回国创业最大的一个挑战,除了上面讲的市场教育的挑战,其实最大的挑战是没有为SAAS行业而专门准备的人才。

在美国因为Salesforce早年的兴起,以及这个行业从2000年就开始的不断孕育,到2008年左右的时候人才基础已经比较充足了。但回国创业初期,我最直观的感受就是国内非常缺乏SAAS领域的专有人才尤其是销售,市场,服务人才。比如销售,国内的销售绝大多数是品类很成熟的传统软件行业的销售,而且很多更偏关系型销售。突然让他们销售品类不成熟,价值销售为主,而且客单价低非常多的东西会非常不适应而且很有可能卖不好。

再比如市场人才。

SAAS市场人才应该兼具2B以及2C的能力,因为配合销售需要懂传统软件会销那些套路,同时作为低客单价SAAS产品还要通过互联网进行广泛的传播和市场教育,要有2C的思维。这种人才实在太难找了。同样服务人才也是,中国绝大多数服务人才都是被动Call center背景的,但SAAS服务讲究帮助客户成功,主动服务能力要求很强,更像是一个咨询顾问,同时还要自带一些销售技能引导用户续购和增购。所以大家在挑选人才时尽量挑可塑性强的,因为每个人进行都要对自己进行重新定位。

中美SAAS产品形态和产品策略的异同

相同的

产品体验是SAAS的杀手锏

产品体验我认识是SAAS产品必须做好并且一定要和和传统同品类软件形成尽可能大差别的。曾经我问过Box的销售,在那么多竞争对手里,彼此的功能差别并不是很大,为什么最终大多会选Box. 答案是Box的用户体验更优秀。这点在国内企业客户选型SAAS产品的时候也很类似。

越来越多的CIO会意识到,真正的企业信息化是采购让员工喜欢用的产品,因为员工用不起来或者用不好,信息化系统功能再强大也没用。

不过,这里所指的用户体验不光指的是产品的易用度,还值得比如产品的移动性,需求场景贴合度等。

产品可配置性非常重要

SAAS产品在一开始设计的时候就尽可能做成可以进行自由配置的。因为作为企业级产品,产品的功能随着企业需求的增多只会越来越复杂。而SAAS不像传统软件可以有很多歌版本,它只有一套代码。这时候就真的需要产品包括底层模块具有很强的可配置型,这样可以自由的做到对不同的客户只把他们需要的功能呈现出来,这样一方面保证了产品的简洁易用,另一方面可以让产品兼容不同企业的差异化需求。

公有云?私有云?全球都在争论

这个话题的争论真的是全球性的。

先明确下,我们这里说的争论不包括那些天生就是私有云更适合的产品比如很多大数据产品,因为他们被公有化要么性能不佳要么数据量太大。在Box的时候,这个问题也被反复的拿出来过讨论。因为很多大的客户他就只要私有部署,否则就面谈。但最后Box也没有任何一次私有化部署。这里我的建议是,私有云和公有云肯定各有各的好处,但如果初创公司准备做SAAS的话,尽量克制不要做私有化部署,除非为了生存下去。

公有云和私有云兼有会造成几个比较严重的问题:

1)私有化部署公司是无法向客户承诺像公有云一样的产品可用性、迭代性甚至服务质量的。

2)这会让你的销售全都愿意卖私有云,因为初期更好卖而且买的更贵,这会让你离SAAS越来越远。

3)兼顾私有云会让你慢慢离真正的产品和技术创新越来越远。因为很多东西在私有云这么小规模的集群上都是实现不了的。

不同的

在中国,移动为先的特点更加明显

之前说过在美国SAAS是PC互联网普及以后的开始爆发的,所以人们的需求认知起点包括比较接受的产品形态都是以网站为主。直到现在也是,而中国不行,因为中国老板接触SAAS是通过移动互联网,这就需要中国的产品更加以移动为先,因为这是中国很多中小企业老板能够看得懂的价值。而且也更贴合中国用户的使用习惯。

中国企业用户对于改变工作习惯更难以接受

因为中国企业用户对自我需求的认知和信息化程度都比较初级,让他们接受任何一种新的工作工具都是比较难的事。在美国我所接触的很多企业员工对于新的信息化工具都是持比较开放的心态,但这在中国不成立。

中国的员工不到了工作无法忍受的阶段很少会愿意尝试新的东西。这个普遍心理就决定了在中国做的SAAS产品不光要极其易用,还要尽可能少的改变用户的工作习惯。比如用他们熟悉的界面风格,熟悉的交互方式。熟悉的工作流程。

所以比如类似Yammer那样社交化的工作性产品在国内就会被很多员工所排斥,因为这违反了他们工作的基本习惯和模式。

在中国,产品安全性是市场教育的敲门砖

安全方面要多说一句,在美国很多中小型企业,他们真的对初创公司的产品持很开放的心态,所以不会有太多的安全担忧。但这在国内我想SAAS创业公司都有很有感触,而往往第一个原因就是安全。

所以,中国的产品最好做的要让用户觉得安全,这里我所指的除了技术层面,还包括界面上让用户感知到的安全,这对于早期获取用户很重要。

中美SAAS市场竞争格局有什么不同

中国SAAS崛起速度要比美国快

中国企业服务的基础虽然比美国落后许多,但这个领域就像很多消费级互联网领域一样,一旦爆发起来会比美国还快。看看CRM,HR这些品类就知道了。大品类的企业服务竞争格局会在未来两年内就基本形成。这个推论一方面是因为中国资本的推动力量更猛,

另一方面,是企业服务有很多壁垒是由时间的先发优势造成的。再过两年别人比你多十倍的钱,发展又比你早两年,你拿什么去追赶。

在中国,任何SAAS品类中小企业市场必成红海

SAAS其实也是降低了企业服务的创业门槛。就今天,企业服务的任何一个品类里都已经有非常多家多类似事情的,而且都是服务于中小型企业的。而大家都知道中小型企业的需求相对比较简单,这就意味着竞品之间的差异化会比较小,而后来者因为产品的壁垒没那么高也可以逐步的赶上先来者,那大家可以想想一下这最后的结果必然是一片红海。所以要摆脱这个红海,就势必要找到一种可以建立可持续,高壁垒的方法,要么是你的产品,要么是你的客户群或者是你一直有比竞品多一个量级的钱(这条基本不太可能)

谨防竞品弯道超车

中国市场的竞争真的是什么事情都有可能发生的。我指的谨防弯道超车是因为目前市场成熟度还不够高,客户对于产品的判别能力还比较弱,即使你的产品已经很成熟,当有一家成立很晚产品不成熟但融了非常多钱的创业公司,通过市场的手段快速形成品牌影响力并利用大规模销售团队和价格低的离谱的方式对你进行冲击的时候,他很有可能会搅乱市场。虽然他不一定最后能活下来,但你有可能会因此受到很大影响包括融资,客户获取。

当然,最严重的是这个市场的土壤受到了不可恢复的污染。

BAT的角色

钉钉,微信企业号这些杀手级平台的出现其实对于中国的SAAS生态绝对是大好事,因为它们会极大的加快中国企业接受SAAS的过程,这个是美国市场所不曾发生过的。如何能够真正利用好这些平台,吃到它们推广的第一波红利会是很重要的一招棋。避开和BAT正面竞争的方式就是不停把产品做专做深,因为BAT要的不是任何一个专业品类而是生态系统。

那些在Box成功过我认为在国内也同样值得借鉴的地方

慢比快好

我这里说的慢主要是指当我们还没有找到可以快速复制且健康的扩张模式的时候。这个时候慢一点专心把产品做扎实,把口碑做好,把典型客户作好,把服务做好,把用户粘性做好比什么都重要。因为没有这些,盲目的快速扩张带来的一定是虚假的空中楼阁,因为烧钱可以来带一时的爆发,但钱总有烧完的一天,而那个时候如果你发现你的企业退订率很高,用户粘性很弱,产品壁垒也不明显,但同时又养着一只非常庞大的销售团队的时候,这会让企业最终陷入很深的危机当中,而之前的那规模投入反而可能为后来者铺了市场的路。

Box的真正快速扩张其实是2011年以后的事,之前的两年Box一共烧的不到2000万美金,而之后每年投入超过2亿美金。

深比广好

还是那句话,SAAS产品如果没有比较强的壁垒以及差异化价值的时候,会很容易陷入红海的竞争当中。而建立产品壁垒往往深比广有优势,看看Salesforce, Workday, Box就知道了。而产品的广度反而是比较容易被模仿的。

在美国上市的SAAS公司没有一家在上市之前是做超过一个品类的。像Salesforce也是做得非常大以后才开始往其他品类扩展的。

专注比发散好

SAAS最后要达到超高的估值和利润采取的手段是持续不断的降低平均服务成本而实现的。这就是为什么单品类SAAS反而比大而全的平台估值更高利润更高的原因。因为专注让你把一个产品做到极致然后快速复制就可以形成大规模的收入了。而做越多的产品线势必研发成本,运维成本,推广复杂度,服务成本都会全面上升,最后反而成为了公司进一步变大的瓶颈。

要善于联合

Box早期的成功有一个很大的要素就是他非常积极的找其他SAAS厂商进行联合,产品打通,甚至客户打通。因为这样做一方面无形中抬升了它产品的价值,另一方面通过这样的方式获取了很多优质的客户资源。同时让Box在云厂商中的重要性持续变高。

文 by 程远


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